雖然從來沒有一個標準答案可以幫助企業領導人先知先覺地識別、發現環境突變因素，恰當地估算它的威力，並做出合意的反應，但我們仍能找到企業面臨突變時的關鍵障礙——領導者本人和組織群體的心智模式。
對自我的瞭解和重構
領導者需要一種大道化簡的“愚蠢術”，一是跨界學習；其次，也許自我強制才是有效的。
中國社會“最後一個大儒”梁漱溟先生說過：“人類不是渺小，是悲慘；悲慘在於受制於他自己。深深地進入瞭解自己，而對自己有辦法，才得避免和超出不智與下等。這是最淵深的學問，最高明最偉大的能力和本領。”
組織決策學說的巨擘詹姆斯·馬奇早就指出：人們的決策一般遵循兩種邏輯，一是因果邏輯，根據對結果的預期來“下 注”；一是相宜邏輯，依據決策者身份或者自我判斷來取捨和行動。比如，堂吉訶德為後人取笑，正是因為他以不合時宜的騎士身份來行動；“蠢豬式的仁義道德”的宋襄公，則是因其自目為延續殷商血脈的貴胄。
領導權威的合法性，在很大程度上建立在“持續地做正確的事情”，基於環境發揚“大樹般的精神”：既有根基，又能夠自由地隨風飄揚。在一個破壞性因素湧現的情境下，敏感地捕捉客戶需求、正確判斷嬗變的制度環境和技術環境、組織能力升級固然重要，領導者自身身份和組織身份的重構尤為重要，因為後者是前者的源起和約束。
然而，企業領導人的自我重構面臨諸多挑戰：一、沉溺於昨日的輝煌，並以粉飾性的外在來裝點自我——闊大無比的辦公室、奢華的私人飛機等；二、盲目擴大規模，刻意製造銷售神話；三、片面思考，強調局部性經驗主義的神秘，偏隅於自以為是的行業新盈利點上。而組織身份的重構有個頗為經典的“辦公樓定律”——著名作家諾斯科特·帕金森在研究了大量有關企業領導人的歷史資料後斷言，某個組織的辦公大樓設計得越完美，裝潢得越豪華，該組織解體的日子就越近。
反思必須作為一種習慣，一種生活方式。實際上，歷史感、系統觀、辯證法、超越自我等越來越成為領導人的必修課：對歷史規律的習得、對社會發展中體制因素的變遷、對自身心理的洞察、對能力組合的敏感、對過去不相干經驗的遺忘等。在這裏，還是馬奇，他的辦法有時很常識，但很實用：他說，領導者需要一種大道化簡的“愚蠢術”，一是跨界學習，跳出慣常的圈子，從別的領域借鑒想法，然後加以改裝。另外，對於企業的最高領袖來說，也許自我強制才是有效的，比如，領導者或許應該強迫自己每個月召開一個“稀奇古怪會議”，讓同事或者外邊的人，即使是騙子也無所謂，講一講組織正專注的事務以外的東西。
對深層假設的警覺
差異往往是創新和靈感的來源，而非錯誤和不忠，它只是“不同”。
當拐點來臨時，企業領導人要對組織發展階段進行再定位、再思考和再謀劃。按照企業生命週期理論，創業家出身的領導人在規模小、經營環境單一或者利益相關者衝突程度不高的情況下所形成的深層假設，隨著企業的發展、規模的擴大、利益相關者的增多，會產生悄然變化。不同利益相關者有不同的利益訴求、程式安排、對信任有不一樣的解讀。不同利益方衝突的劇烈程度、是否習慣性地相信陰謀論、制度環境的複雜性和碎片化，都極大地挑戰著企業家的深層假設。這時候，領導人遺忘過去不相干經驗的能力，創業家突破自己情感主導和單一因果鏈主導的心智模式，尤其重要。最近的雷士照明事件，彰顯了從依靠個人英雄膽識、“兄弟間”情感、家人不計得失的配合，要轉變為規則、程式、資訊披露、契約精神的困難。
對於企業拐點處的敏感，以及處理拐點過程的能力和企業家長期的反思能力和習慣有關。它要求企業領導人善於解讀歷史、善於判斷不同階段、不同利益相關方之間力量的此消彼長、善於將自身的經驗和其他的經驗進行連接、整合和重構，是心胸、能力、智慧，也是膽識。
加拿大管理學者亨利·明茨伯格倒是提了不少好建議。在他看來，企業領導人的學習應集中在自身心智模式的修煉上，包含五個方面：
反思 包括自我的揚棄和超越，向歷史、文化、宗教、政治不同領域的學習，對經驗的重構、聯繫和重視等。
分析 敦促企業領導人要善於從不同視角看待問題，要學習整合和系統思維。
練達 只有站在和自己完全不同的角度，有的時候才能更好地洞察自身。彼岸的不同有助於我們瞭解自身。差異往往是創新和靈感的來源，而非錯誤和不忠，它只是“不同”。
合作 組織內不同利益訴求者如何分工、行動、分配結果、分擔風險、分享資訊？不僅要考慮正式組織結構中的合作，還要對非正式合作給予高度重視。
變革 企業組織永恆的話題，變革的目標、變革的內容、路徑機制等通過學習則是能夠被管理的。
在五個心智模式修煉和升級的過程中，最重要的因素是管理者要將自身的經驗作為寶貴財富，有意識地進行反思、整理、揚棄、重構以及聯繫。 |
